К нам тут же подошла группа охранников во главе с администратором-распорядителем. Никто из них не видел, что произошло, но они сразу начали бычить, что это мы разбили зеркало. Доводы четырех свидетелей, что это не так, на них не действовали. Нас, конечно, возмутило такое отношение, но разборки с охраной — это не то, чем хотелось завершить этот вечер. И мы предложили им включить зеркало в счет (это особенно легко было сделать, потому что ни я, ни жертва зеркала в компании уже не работали, да и остальным было все равно :).
Главное правило Southwest Airlines: отношение компании к клиентам в первую очередь определяется лояльностью сотрудников (которые с этими клиентами и работают). Клиенты могут быть не только внешними (пассажиры самолета), но и внутренними, например, пилоты самолета — это клиенты механиков, которые его ремонтируют и обслуживают.
Вполне допускаю, что администратор-распорядитель вел себя так, потому что он, в свою очередь, получит втык от начальства за затянувшийся праздник, а также за разбитое зеркало. И если начальству все равно — то и сотрудникам будет все равно.
Лояльность не может возникнуть на пустом месте. Для этого необходимо на всех уровнях управления рассматривать людей как важнейшую составляющую компании, а не просто как один из ресурсов.
На словах часто бывает одно, а на деле — совсем другое.
Мой бывший коллега, пригласивший меня на новогоднюю вечеринку, о которой я говорил, получил странный отказ от своего начальства, заведовавшего распределением мест и пригласительных билетов: «Имя Стас Давыдов на приглашении принтер почему-то не печатает».
У меня давно нет лояльности к этой компании, но я испытываю привязанность к людям, с которыми мы проработали два с половиной года в одной команде. Поэтому я пришел без приглашения :). Но представьте себе, что почувствовали они? Теперь они знают, как компания поведет себя с ними, когда они уволятся. О какой лояльности может идти речь?
В книге «Сотрудники на всю жизнь» Лорейн пишет об уроках лояльности — девяти принципах, которые составляют основу более чем тридцатилетнего опыта успешной работы одной из самых классных компаний, которые я знаю. К сожалению, только по книгам — летать их рейсами мне не доводилось, но с чем сравнить есть. Из авиакомпаний мне, например, очень нравится Lufthansa (быстро, профессионально, с улыбкой) и гораздо меньше — United Airlines (медленно, профессионально, без улыбки).
Вот эти уроки лояльности:
- Нанимайте за отношение и тренируйте навыки.
- Пусть каждый с первого дня поймет суть вашей культуры.
- Не прекращайте их обучать.
- Что посеешь, то и пожнешь.
- Найдите в каждом ребенка.
- Делайте больше за счет меньшего.
- Любите их в трудные времена.
- Делайте то, что правильно (а не то, что положено, прим. моё :).
- Воспитывайте корпоративную семью.
Просто прочитать, но совсем непросто сделать. Опыт, вдохновение и простые советы Лорейн помогут вам повторить это в своей компании. Если это смог сделать Клаус Коббъёл с тридцатью и Southwest Airlines с тридцатью тысячами сотрудников, то почему не сможете вы? Главное — понять, зачем это нужно :).
Достоинства: энергия, вдохновение, краткость, живые примеры (про качество издания можно не говорить — это уже МИФ :).
Недостатки: книга очень быстро кончилась — хочется еще :).
Лорейн Грабс-Уэст «Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines», 2008, Издательство «Манн, Иванов и Фербер», ISBN 978-5-902862-61-1
Lorraine Groubs-West “Lessons in Loyalty. How Southwest Airlines Dest It — An Insider’s View”, 2005, CornerStone Leadership Institute, ISBN 978-0976252856
P.S. Большое спасибо издательству «Манн, Иванов и Фербер» и лично Алёне Маковой за предоставленную книгу!
P.P.S. У менеджеров, отказавшихся приглашать меня на вечеринку, конечно, были причины поступать так. Подробности читайте в моей хулиганской книге о мотивации ;)
P.P.P.S. Отличное дополнение к этой книге — «Клиенты на всю жизнь».
