Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

Недавно я был гостем на новогодней вечеринке компании, из которой уволился пол года назад. Где-то в два часа ночи, когда праздник подходил к концу, между столиками стал ходить администратор-распорядитель банкетного зала, где все происходило, с просьбой покинуть помещение. Это было странно (на прошлых вечеринках такого не было), но народ постепенно стал расходиться. Я и несколько людей из моей бывшей команды не сильно торопились и оказались у выхода одними из последних. Пока мы одевались, разговаривали и ждали такси, на одного из нас упало зеркало, висевшее на стене. К счастью, никто не пострадал.

К нам тут же подошла группа охранников во главе с администратором-распорядителем. Никто из них не видел, что произошло, но они сразу начали бычить, что это мы разбили зеркало. Доводы четырех свидетелей, что это не так, на них не действовали. Нас, конечно, возмутило такое отношение, но разборки с охраной — это не то, чем хотелось завершить этот вечер. И мы предложили им включить зеркало в счет (это особенно легко было сделать, потому что ни я, ни жертва зеркала в компании уже не работали, да и остальным было все равно :).

Главное правило Southwest Airlines: отношение компании к клиентам в первую очередь определяется лояльностью сотрудников (которые с этими клиентами и работают). Клиенты могут быть не только внешними (пассажиры самолета), но и внутренними, например, пилоты самолета — это клиенты механиков, которые его ремонтируют и обслуживают.

Вполне допускаю, что администратор-распорядитель вел себя так, потому что он, в свою очередь, получит втык от начальства за затянувшийся праздник, а также за разбитое зеркало. И если начальству все равно — то и сотрудникам будет все равно.

Лояльность не может возникнуть на пустом месте. Для этого необходимо на всех уровнях управления рассматривать людей как важнейшую составляющую компании, а не просто как один из ресурсов.

На словах часто бывает одно, а на деле — совсем другое.

Мой бывший коллега, пригласивший меня на новогоднюю вечеринку, о которой я говорил, получил странный отказ от своего начальства, заведовавшего распределением мест и пригласительных билетов: «Имя Стас Давыдов на приглашении принтер почему-то не печатает».

У меня давно нет лояльности к этой компании, но я испытываю привязанность к людям, с которыми мы проработали два с половиной года в одной команде. Поэтому я пришел без приглашения :). Но представьте себе, что почувствовали они? Теперь они знают, как компания поведет себя с ними, когда они уволятся. О какой лояльности может идти речь?

В книге «Сотрудники на всю жизнь» Лорейн пишет об уроках лояльности — девяти принципах, которые составляют основу более чем тридцатилетнего опыта успешной работы одной из самых классных компаний, которые я знаю. К сожалению, только по книгам — летать их рейсами мне не доводилось, но с чем сравнить есть. Из авиакомпаний мне, например, очень нравится Lufthansa (быстро, профессионально, с улыбкой) и гораздо меньше — United Airlines (медленно, профессионально, без улыбки).

Вот эти уроки лояльности:

1. Нанимайте за отношение и тренируйте навыки.
2. Пусть каждый с первого дня поймет суть вашей культуры.
3. Не прекращайте их обучать.
4. Что посеешь, то и пожнешь.
5. Найдите в каждом ребенка.
6. Делайте больше за счет меньшего.
7. Любите их в трудные времена.
8. Делайте то, что правильно (а не то, что положено, прим. моё :).
9. Воспитывайте корпоративную семью.

Просто прочитать, но совсем непросто сделать. Опыт, вдохновение и простые советы Лорейн помогут вам повторить это в своей компании. Если это смог сделать Клаус Коббъёл с тридцатью и Southwest Airlines с тридцатью тысячами сотрудников, то почему не сможете вы? Главное — понять, зачем это нужно :).

Достоинства: энергия, вдохновение, краткость, живые примеры (про качество издания можно не говорить — это уже МИФ :).
Недостатки: книга очень быстро кончилась — хочется еще :).

Лорейн Грабс-Уэст «Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines», 2008, Издательство «Манн, Иванов и Фербер», ISBN 978-5-902862-61-1
Lorraine Groubs-West “Lessons in Loyalty. How Southwest Airlines Dest It — An Insider’s View”, 2005, CornerStone Leadership Institute, ISBN 978-0976252856

P.S. Большое спасибо издательству «Манн, Иванов и Фербер» и лично Алёне Маковой за предоставленную книгу!

P.P.S. У менеджеров, отказавшихся приглашать меня на вечеринку, конечно, были причины поступать так. Подробности читайте в моей хулиганской книге о мотивации ;)

P.P.P.S. Отличное дополнение к этой книге — «Клиенты на всю жизнь».

Как принять решение, когда разум бессилен. Мистический инсайт в современном бизнесе

Это совершенно нереально замечательная книга :) Книга о таких, как я, и о таких, как вы — людях, которые постоянно ищут новые возможности, бьются с устаревшими принципами и правилами, соединяют известное с неведомым и часто получают за это по шапке :)

Джуди Нил называет нас шаманами (edgewalkers). Шаманы — это люди, которые могут ходить между мирами: миром бизнеса и миром искусства, мирами разных социальных групп, работать с командами из разных уголков света. Причем шаманы не разделяют эти миры – для нас все едино, именно поэтому мы и можем делать то, что мы делаем — наводим мосты.

Эта книга — об организациях (бизнесах) нового типа, которые уделяют внимание не только деньгам, но и духовному росту компании и ее сотрудников. Это ни в коем случае не благотворительность, как на первый взгляд может показаться. Высоко духовные компании прибыльнее обычных, т.к. люди там работают эффективнее, потому что знают: они не просто винтики в большой машине по добыванию денег, а часть единого целого, со своим видением, стремлениями и целью, которую они разделяют.

Джуди пишет о некоторых успешных компаниях, применявших те или иные принципы шаманских организаций. До недавнего времени я не знал ни одной подобной шаманской компании (кроме своей, гы :) Но сейчас одну такую я могу назвать — это Embria — стартап по созданию стартапов, созданный очень интересными людьми. У Embria еще все впереди, и только время покажет, насколько их подход успешен, но я почему-то чувствую, что все у них получится.

Кстати об интуиции. Аналитические методы предсказания будущего на основе прошлого хорошо работают только в случае спокойного «ламинарного» течения бизнес-процессов. Однако бизнес-течения никогда ламинарными не были (не верите, почитайте Бенуа Мандельброта о фракталах) и не будут. Так что, получается, предсказания — дело очень нечеткое. Поэтому интуиция — неотъемлемая черта шаманов — выходит, единственная возможность принимать правильные решения.

У вас бывало предчувствие о том, что надо что-то сделать или, наоборот, делать не надо? Не выходить сегодня из дома, пропустить подъехавший автобус, положить кошелек во внутренний карман, срочно уволиться из этой компании, во что бы то ни стало перебежать дорогу, даже если горит красный сигнал светофора. Приходилось ли вам:

1. жалеть, что вы не обратили внимания на это предчувствие?
2. жалеть, что вы, наоборот, последовали своим ощущениям?

Что происходило чаще, (a) или (b)? Я могу вспомнить несколько вариантов (a), но я не помню ни одного варианта (b)!

Шаманы ориентированы в будущее и обладают еще одной полезной способностью — «со-творение» будущего. Самый точный способ предсказать будущее — это его создать :) Тут в дело вступает Намерение (то самое, по Карлосу Кастанеде. Intent!) Переводчики «Вершины» ошибочно перевели его как «замысел». Связь с Намерением позволяет создавать действительность (кстати, не обязательно в будущем, но и в настоящем). Т.е. шаманские компании могут просто создать такую реальность, в которой их цели реализуются.

Книга Джуди Нил отражает ее видение. Она посвятила поиску этого видения всю свою профессиональную жизнь, не отступая от своих принципов, помогая людям в достижении духовности на работе (как это называет Джуди) и компаниям в создании развивающей среды. И продолжает это делать, проводя семинары и консультируя (подробнее об этом можно узнать на ее сайте http://www.edgewalker.org/). Спасибо!

Эта книга будет чрезвычайно полезна (для воодушевления, вдохновения и осознания собственной сущности) бизнес-шаманам — людям, которые не могут сидеть на месте :) Также она будет полезна руководителям компаний (как, впрочем, и менеджерам в любой точке иерархии), которые хотят достичь выдающихся результатов.

Достоинства: первое руководство для шаманской деятельности на работе, легко написанный текст, воодушевляющие примеры.
Недостатки: много опечаток.

Джуди Нил, «Как принять решение, когда разум бессилен. Мистический инсайт в современном бизнесе», 2007, Вершина, ISBN 978-5-9626-0355-1.
Judi Neal, “Edgewalkers. People and Organizations That Take Risks, Build Bridges, and Break New Ground”, 2006, Preager, ISBN 978-0275989200

P.S. Спасибо за ссылку на эту книгу!

Лидер и самообман. Как выбраться из собственной скорлупы

Есть книги, которые сильно повлияли на мое восприятие себя и окружающего мира. Эта — одна из них. Так бывает: сначала ты понимаешь какую-нибудь вещь, потом к этому знанию добавляется что-то еще, какой-то новый аспект. И так раз за разом как будто открываешь карту — белый лист постепенно заполняется цветными фрагментами.

Особенно сильный эффект бывает тогда, когда внезапно соединяются два «островка» на этой карте. Первоначально они могут быть очень сильно разнесены друг от друга — один далеко на севере, другой где-то на юго-востоке. Но потом вспышка осознания склеивает их воедино, и оказывается, что островки были гораздо ближе. Да что там, они, в сущности, единое целое!

У этой книги нет автора, вернее в качестве автора здесь написан Институт Арбингера. Как сказано в преамбуле, книга — первая фаза «трехфазной системы достижения результата Results System». Подумав об очередном патентованном подходе: «Остальные фазы, наверно, закрыты и только за большие деньги», я, с некоторым предвзятым отношением, начал читать.

Суть книги проста.

Практически все люди занимаются самообманом. Самообман начинается с «предательства себя», когда мы отказываемся от своих естественных желаний по отношению к другим людям и окружающему нас миру. Например, дождливой ночью я еду с работы на машине и вижу на обочине голосующего человека. Мое первое желание — остановиться, чтобы подвезти его, потому что дождь, поздно — транспорт не ходит. Если я так и делаю — мои действия не противоречат моему первоначальному порыву. Но на деле бывает по-другому :) Я начинаю думать: «У меня на переднем сиденье так удобно лежит сумка — нужно будет ее убрать… А что если он пьяный, вонючий и грязный?». И проезжаю мимо. Это и есть предательство себя.

Предав себя, я тут же начинаю придумывать оправдания, чтобы казаться самому себе хорошим: «Да он, наверняка, пьяный. А раз пьяный, точно вонючий. Еще наблюет мне в машине или чего похуже. А ну как вообще бандит? Приличные люди в такую погоду дома сидят». Занимаясь таким самообманом, я загоняю себя в «скорлупу».

Скорлупа (в оригинале Box) — то, что не дает нам адекватно оценивать себя, окружающих и ситуации, в которых мы находимся. Это очень хитрая штука. Во-первых, она сама себя подпитывает, заставляя все больше зацикливаться на себе любимом. Во-вторых, она еще и распространяется как вирус — окружающие нас люди тоже начинают залезать в скорлупу. В–третьих, если ее сразу не сбросить, она может крепко прирасти к нам и заменить нашу настоящую сущность.

Что самое неприятное — подавляющее большинство людей сидят в скорлупе.

Читая про самообман и скорлупу, я сразу подумал про «собственную важность» из книг Кастанеды. Фактически, собственная важность и вызывает то, что мы занимаемся самообманом. Думаем, что мы лучшие, а в других видим только плохое. Просто создаем себе новую картину мира и забываем, что он совсем не такой. Зацикливаемся на самих себе.

Но есть способ выбраться из скорлупы — надо просто «перестать противостоять другим людям». Я бы даже сказал — надо перестать противостоять этому миру. Воспринимать события не как наказание (или, наоборот, поощрение), а как просто события — не давать им оценки по шкале «плохо-хорошо». Действовать безлично.

Я очень хорошо понимаю, о чем эта книга, но, тем не менее, сам часто занимаюсь самообманом. Недавно я писал про книгу Тома Питерса «Основы. Талант» и там приводил пример того, как однажды кинул одну компанию. Вот, что я там написал (цитирую целиком, чтобы было понятнее, о чем я):

«

Однажды я делал систему управления проектами для одной компании. Проект был не слишком интересным, но и не особо сложным, к тому же за него платили неплохую почасовую оплату. Я делал его в одиночку (первый минус менеджеру), на платформе, которую использовал первый раз (второй минус менеджеру), работая удаленно (никаких минусов :) Сначала все шло хорошо — проект продвигался, но в определенный момент я уперся в типичную проблему: мне пришлось думать о слишком многих вещах сразу. К тому же у меня постоянно возникали заморочки с платформой. Я начал отставать от графика.

Руководство начало злиться и выражать свое недовольство. Это продолжалось две недели по возрастающей. В какой-то момент я понял, что больше не хочу работать с этими людьми. И ушел в полный оффлайн: не отвечал на письма, звонки и сообщения по аське. Они целую неделю пытались достать меня, но у них ничего не вышло.

Я даже оставил им деньги за последние две недели работы, понимая, что фактически подставил их перед их собственными заказчиками. Я был уверен, что не ошибся. Уверен и сейчас :) Жизнь слишком коротка.

»

Как вы думаете, что это? Да, это типичный самообман. Найдя проблемы у других, я старался не замечать их в себе. На самом деле, если быть честным, проблема была только во мне. Мне было по большому счету насрать и на проект, и на компанию. Подписывая контракт, я купился на неплохую оплату и возможность работать удаленно («десять баксов-то не лишние» :)

Другое дело, что ведение проекта и организация работы позволила мне сделать то, что я сделал. И причина этого, возможно, кроется как раз в том, что и остальные участники этого события были в своей скорлупе. Книга, к сожалению, не дает мне сказать об этом точно. Наверно, мне нужно подумать на эту тему и попробовать применить то, что я узнал, на практике. Если что-нибудь выясню, обязательно расскажу :)

А еще мне было бы очень интересно узнать подробнее об остальных фазах «трехфазной системы достижения результата Results System» (первая фаза, как я понял, это знакомство с теорией, осознание своей скорлупы и ее влияния на жизнь, а также попытка действовать вне ее). О том, как применять «действие вне скорлупы» для организации эффективных бизнес-процессов и вообще успешной компании.

Достоинства: еще один ценный кусочек пазла карты этого мира; отличная форма подачи информации в виде рассказа; материал можно испробовать здесь и сейчас и получить мгновенные результаты; хороший перевод; цена (на Озоне 80 рублей — это стало определяющим фактором того, что я купил незнакомую книгу, которая непонятно зачем мне может понадобится — я же такой крутой лидер, гы :)) позволяет легко купить целую коробку этих книг на весь отдел или на всю компанию — она того стоит.
Недостатки: цена повлияла на выбор газетной бумаги.

Институт Альбингера, «Лидер и самообман. Как выбраться из собственной скорлупы», Вильямс, 2007, ISBN 5-8459-1049-8
The Albinger Institute, “Leadership and Self-Deception. Getting out of the Box”, Berret-Koehler Publishers, Inc., 2002, ISBN 1576751740

Война за таланты

Читая эту книгу, я невольно сравнивал ее с книгой Тома Питерса «Основы. Талант». Мне было интересно, насколько их взгляды пересекаются. Думаю, я смог это понять.

Взгляд Тома — взгляд независимого человека, для которого важно «управление» своим талантом. Он, определенно, ценит его превыше всего. Он говорит компаниям — без талантов вы ни на что не способны. Но также он убеждает — вкладывайте в собственный талант и не бойтесь менять компании, если в них вы не можете развить свой талант.

Эта книга учит примерно тому же, хотя и делает акцент несколько на другой стороне вопроса. Авторы — сотрудники компании McKinsey & Co с длинным послужным стажем, из которой когда-то ушел Том Питерс. Их книга ориентирована на топ-менеджмент, они всецело на стороне компаний.

Определенно, эта книга заставила меня задуматься.

Многие вещи, о которых говорят авторы, близки мне. Я остро ощущаю, как недостаточная ориентация на работу с талантами (например, в моей компании), приводит к тому, о чем пишут авторы: плохие результаты и текучка кадров.

Цель «войны за таланты» — создание корпоративной культуры, ориентированной на таланты. Суперталанты обеспечивают наивысшие результаты. Но некоторые аспекты по-прежнему вызывают у меня двойственные ощущения.

Так, авторы рекомендуют избавляться от недостаточно производительных людей: переводить их на более подходящие должности, или увольнять, если человек ну полный ноль. Они правы — для компании иногда лучше уволить человека. Часто и для человека такое увольнение будет лучшим решением, например, если сам он не решается изменить свою жизнь.

Мой мозг с этим согласен, а мое сердце — как-то не очень :) Мне кажется, компания — это, в первую очередь, люди. Если человек работает недостаточно хорошо, для этого всегда есть причины, в которых можно разобраться и исправить. И еще надо с большей ответственностью подходить к найму, а то наняли тут полных бездарей, работать невозможно :)))

Книга написана, главным образом, о больших начальниках. Возможно, в отношении них довольно жесткие и требовательные рекомендации — это то, что надо. В целом, книга содержит достаточно практических рекомендаций и примеров, чтобы реализовать войну за таланты в своей компании. Авторы обещают — результат будет достигнут очень быстро — в течение года. Если это слишком быстро для вас — значит вы еще не готовы к кардинальным переменам.

И еще одна мысль, которая мне понравилась: «…И можно понять желание людей проявить „справедливость”. Они говорят себе: „Давай поступим с Чарли справедливо. Ведь он работает у нас уже 15 лет”. Вместо этого они должны сказать: „Давайте справедливо поступим с 20 талантливыми подчиненными Чарли и предложим ему уйти из компании…”».

Достоинства: четко и обосновано об управлении талантами.
Недостатки: некоторые диаграммы, приведенные в книге, несколько сложно воспринимать из-за формы подачи информации.

Эдвард Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс, Элизабет Экселрод «Война за таланты», 2006, Издательство «Иванов, Манн и Фербер», ISBN 5-902862-10-8
А также Аудиокнига в формате MP3
Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, Beth Axelrod, “The War for Talent”, 2001, Harvard Business School Press, ISBN 1578514592

P.S. ...думаю, я понимаю, почему Том Питерс ушел из McKinsey :)

P.P.S. Более симпатичный мне подход.

P.P.P.S И не стоит забывать об этом, а то уволят «лишних», которые вроде результат не производят, а потом компании в кризисе.

Очепятки

Как таковых не обнаружено, но есть спорные моменты.

Может быть я чего-то не понял, но третьего соавтора зовут Бэт Экселрод (стр. 25) (Beth Axelrod), а на обложке (а также на стр. 2, 3) ее записали как Э. Экселрод. Это, видимо, сокращение от имени Элизабет (стр. 254 и 272). Все это, наверно, не так существенно, но как-то путает :)

стр. 81, строка 6: «… в конце 1800-х годов». Не понятно, какие годы относятся — 1799 или 1899?

стр. 159-160, предложение с прямой речью и вложенными кавычками. Они, вроде, должны быть «„”»

В книге присутствует как сокращение «2000 г.», так и полная запись: «2000 год». Наверно стоит это унифицировать.

Человек-человек

Этот пост будет не очень честным по отношению к вам :) Книга, о которой я хочу рассказать, хоть и была издана тиражом в 100 000 экземпляров, но было это в 1979 году. Так что сейчас вы ее вряд ли где-то найдете. Но, если хотите, могу дать почитать :)

Фактически, книга посвящена человеческому фактору в организационных (сложных) системах. Автор — Геннадий Воробьев — пишет об управлении, мотивации, обратной связи, обучении, организационной психологии, рабочем времени. Причем вопросы, которые он ставит и пытается дать на них ответ, фактически те же самые, что можно найти в современных книгах по управлению.

Читать эту книгу было очень странно. В 79-ом мне было два года, и у меня сохранились довольно смутные воспоминания о том времени. Помню пленумы ЦК КПСС по телевизору, красные флаги на демонстрациях… И еще помню, как разрисовал восковыми мелками холодильник, за что мне вставили по полной :)

Однако оказывается, вопросы эффективного управления уже тогда волновали умы советских ученых. Так, например, автор поднимает вопрос о шуме, физическом (действующем на уши и прочий организм) и семантическом (отвлекающем сознание), а также о его влиянии на производительность труда. А еще он пишет о рекламе. Вы помните, чтобы в те годы была реклама? Я, похоже, совершенно упустил ее из виду — ничего такого не помню.

Еще один интересный момент — организационное психологическое тестирование, с помощью которого можно достаточно точно определить ту область деятельности человека, в которой он может максимально раскрыться. Учитывая, что ни в школе, не в университете ко мне ничего подобного не применяли, идеи автора потонули в обычном бюрократическом болоте. А жаль.

Вообще было бы очень интересно узнать об авторе этой книги сейчас. Конечно, почти тридцать лет прошло, но вдруг… Кто-нибудь слышал о нем что-нибудь?

Достоинства: вечные организационные вопросы, интересная форма изложения с диалогами и лирическими отступлениями.
Недостатки: отдельные места в книге явно устарели.

Геннадий Григорьевич Воробьев «Человек-человек», 1979, Эврика

P.S. Я нашел в сети еще несколько его книг, но там конкретно этой нету.

Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Компания, в которой сотрудники сами выбирают себе начальство, определяют зарплату, график работы, формируют рабочее место. Без иерархической структуры. Компания, основанная на здравом смысле и доверии, а не на жестких предписаниях.

Думаете, это возможно?

Бразильская компания Semco — наглядный тому пример. 20 лет работы — прекрасное подтверждение, что компания, основанная на демократических принципах, может быть успешной.

Компании, диктующие своим сотрудникам правила, автоматически создают отношения «взрослый-ребенок» (подробнее об этом можно прочитать в книгах Эрика Берна «Люди, которые играют в игры» и «Игры, в которые играют люди»). Со всеми вытекающими последствиями.

Если компания определяет, когда я должен приходить на работу, или во что должен быть одет, значит, она не считает меня достаточно взрослым, чтобы самому принимать такие решения. Если я чувствую, что со мной обращаются как с ребенком, и мне это понравится или я к этому привыкну, я не буду вести себя как взрослый человек, т.е. принимать ответственность за свои действия. Компания от этого огребет по полной :)

В компании СтарСофт, откуда я недавно уволился, в целом, достаточно свободно. Но отношения «взрослый-ребенок» проскакивают довольно часто. У нас не было дресс-кода, но перед приездом высоких гостей от заказчиков, один из топ-менеджеров компании Александр Поздняков присылал всем сотрудникам письмо с просьбой воздержаться от сомнительных нарядов.

Блин, если мне не доверяют выбирать свою одежду, так какого черта я разрабатываю программные продукты стоимостью в миллионы долларов???

Компания Рикардо — не такая.

(Кажется, я уже пишу рецензию не на книгу, а на компанию :) Еще один классный момент — по мере роста компания Semco «почковалась», выделяя полностью автономные компании, состоящие из своих бывших сотрудников. При том, что Semco помогала таким компаниям встать на ноги, она не требовала для себя каких-то исключительных условий и не создавала ограничений. «Компании-спутники» могли работать с кем угодно, в том числе и с конкурентами Semco. Таким образом компания достигла поразительной гибкости, а также смогла пережить сильнейшие экономические кризисы в Бразилии.

Книга Рикардо Семлера — это, фактически, биография человека, который сделал со своей компанией то, во что верил. Долгий путь от классической жесткой иерархии, которую Рикардо получил, когда стал руководить компанией своего отца, до необычайно гибкой структуры управления. Реальный пример — очень ценная штука.

Что мне еще понравилось в книге — рассказывая истории, автор не стесняется называть людей полными именами, в каком бы контексте он о них не писал. От этого рассказ становится гораздо более живым и личным.

Кстати, есть еще одна книга о компании, которая во многом похожа на Semco — «Мотивация в стиле ЭКШН» Клауса Кобьелла. Других таких компаний я пока не знаю.

Я с удовольствием рекомендую эту книгу каждому. Не уверен, что до всех дойдет, и уж точно у многих будут отговорки вроде «Это, конечно, круто, но не для моей компании, потому что…». Но я уверен, что вещи, о которых пишет автор, работают. И не только в Бразилии. К некоторым из них я пришел самостоятельно и применял их в своей работе (насколько позволяли мои полномочия).

И еще, я бы хотел работать в такой компании, как Semco. В России есть такие компании?

Достоинства: классный пример здравого смысла в бизнесе, качественное издание, легкий язык.
Недостатки: не обнаружено.

Рикардо Семлер, «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире», 2007, Добрая Книга, ISBN 978-5-98124-172-7
Ricardo Semler, “Maverick. The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace”, 1995, Grand Central Publishing, ISBN 0446670553

P.S. У этой книги есть продолжение: «Выходные всю неделю. Бросая вызов традиционному менеджменту» (пока еще не вышла на русском).