Из картошки в ананас. Секреты карьерного взлета

Недавно, просматривая список новинок на Озон.ру, я увидел эту книгу с симпатичным котом на обложке. Прочитал аннотацию, а потом написал письмо в издательство «Речь», которую эту книгу издало, с предложением дать мне ее почитать. Мне было вдвойне интересно, потому что прежде об этом издательстве я ничего не слышал (даже когда искал издателя для своей книги). К моей радости издательство «Речь» в лице главного редактора Ирины Авидон откликнулось, и теперь я могу рассказать вам еще об одной хорошей книге (да, забегая вперед, книга хорошая :). Ирина, спасибо!

Читая эту бизнес-сказку («Из картошки в ананас» — вариация на тему сказки о коте в сапогах), у меня возникало множество ассоциаций. Самая живая — с фильмом «Револьвер» Гая Ричи, а именно с двумя мастерами, которые разводят (а на самом деле помогают) главного героя, а потом оказываются им сами: «Их было двое. Один — мастер шахмат, другой — мастером разводок. Опасное сочетание».

В книге главного героя тоже вроде как бы разводят, но делают это исключительно для достижения его собственных целей. Надо заметить, что авторы книги — мастера НЛП и бизнес-консультанты с многолетним опытом, так что они знают, о чем пишут :).

Книга состоит из двух частей: первая часть — сказочная, вторая — поучительная, в которой даны комментарии к различным аспектам действий и событий, которые происходят с главным героем. Первую часть читать очень легко, вторую — сложнее — в какой-то момент я чуть было не заснул, но написана книга очень легко.

Кстати, вторая практическая часть для самостоятельного применения очень напомнила мне серию тренингов из книги «Путь из мышеловки». Там еще есть несколько тестов, которые помогают определить стратегию и тактику собственного превращения из картошки в ананас. По этим тестам я получился человеком с низкой ориентацией на успех и средней — на противодействию неуспеху. В целом, довольно верно.

«Из картошки в ананас» — книга, главным образом, для неудачников, которых достало таковыми оставаться. А еще она имеет довольно сильную ориентацию на создание успешности именно в корпоративной среде, хотя советы вполне можно использовать и в других сферах жизни — НЛП-шные практики везде будут работать?

Еще мне показалось интересным сравнить подходы авторов к реализации целей с другими подходами, которые я знаю. Авторы пишут о необходимости (упорной) работы на результат и четкой ориентировки на цели при контроле времени (в книге даны простейшие рекомендации по тайм-менеджменту). Конечно, такой вариант тоже работает, но есть вариант, который работает при меньшем вложении усилий.

Для достижения цели можно использовать намерение (о котором так много говорили большевики во главе с Кастанедой :). При этом (если ваше намерение достаточно безупречно), цель окажется достигнутой, но вкалывать долгие месяцы для ее достижения не потребуется (возможно, потребуется просто не мешать цели реализовываться). Это работает. Думаю, я скоро напишу большую обзорную рецензию на эту тему.

Я могу порекомендовать «Из картошки в ананас» людям, которым необходим (не)большой корректирующий импульс в достижении их целей. Для себя я почерпнул несколько советов, которые могу использовать прямо сейчас (и еще несколько на завтра). Уверен, многие найдут в ней что-то для себя. К тому же она хорошо и грамотно написана (я не нашел опечаток!).

Достоинства: легкий сказочный язык первой части, полезные практики второй части, краткость и емкость; хорошее, качественное, но недорогое издание.
Недостатки: обилие тренингов во второй части несколько утомляет (на мой взгляд, их лучше «прокрутить» в группе — где реклама с предложением консалтинговых услуг авторов?).

Екатерина Горшкова, Ольга Бухаркова «Из картошки в ананас. Секреты карьерного взлета», 2007, Издательство «Речь», ISBN 5-9268-0652-6

Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества

В преддверии выхода обновленного «Funky Business Forever» на русском языке, наконец-то добрался до «Караоке-капитализма». Почему я до сих пор его не читал — сам не пойму. Книга — классная. Это своего рода продолжение и до-осмысление многих идей, изложенных в «Бизнесе в стиле фанк».

Йонас Риддерстале и Кьел Нордстрем умеют писать так, что даже достаточно толстая книга прочитывается на «одном дыхании» (тут, конечно, надо отдать должное переводчику). Причем с первых страниц читать не только интересно, но и весело (авторы стебутся не только над окружающими, но и над собой).

«Несколько лет назад не слишком демократический лидер одной республики вывшего СССР заявил во всеуслышанье: „Вчера моя страна раскачивалась на краю пропасти. Сегодня мы сделали гигантский скачок вперед“. Как прав он был».

Эта книга — об изменениях, которые уже давно происходят в среде обитания современного бизнеса, но к которым по-прежнему не готовы многие компании (не были готовы тогда — в 2004 году, когда книга вышла, не готовы и сейчас).

В целом, два лысых шведа не говорят чего-то нового — вся их книга пронизана ссылками и цитатами на сотню-другую источников. Талант будет нанимать компании, а не наоборот (привет, Том!). Женщины постепенно «захватывают» бизнес (привет, Том! Привет, Марта!). Технологии или эффективность больше не гарантируют позиции на рынке, потребителям нужно кое-что другое — эмоции. Компании должны стать сексуальными, чтобы продавать эффективно (привет, Сет!).

Главное достоинство книги — в удивительно целостном сведении вместе этих и многих других идей, а еще в не менее сильном вдохновляющем моменте. Пробуждает, встряхивает, заставляет задуматься, мотивирует действовать.

«Руководителям следует помнить, что большинство людей уходят не из компании, они уходят от начальников».

Бизнес воистину пляшет под дудку таланта (а также он пляшет и под другие дудки :). Лидерство, вместо управления — или так, или вылетай с рынка.

«В организационных условиях отказ от прошлого происходит особенно трудно, поскольку большинство высших руководителей находятся на своих постах как раз потому, что являются экспертами в том, что было важно вчера».

Вообще, всю книгу можно разобрать на цитаты — четкие, емкие и очень меткие. И еще приятно увидеть в тексте мысль, которую сам думал день или два назад :).

Ах, да, чуть не забыл. В этой книге я нашел одну абсолютно новую для себя мысль. Многие слышали (а кто-то, наверняка, и сам говорил), что главный актив их компании — это люди. Авторы объясняют, почему это неверно. Хожу уже второй день в размышлениях на эту тему (и надо переписать вступительное слово из моего резюме — про «главные активы», а то фигня получается…). Правильный ответ на вопрос: «Какой главный актив вашей компании?», читайте в книге ;-).

Рекомендую эту книгу всем думающим людям.

Достоинства: куча идей сведено воедино и изложено легким языком, вдохновлет.
Недостатки: не обнаружено.

Йонас Риддерстале, Кьел Нордстрем «Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества», 2008, Издательство «Манн, Иванов и Фербер», ISBN 978-5-902862-64-2.
Jonas Ridderstråle, Kjell Nordström “Karaoke Capitalism. Management For Mankind”, 2005, Bookhouse publishing, ISBN 0275986896.

Говори на языке диаграмм. Пособие по визуальным коммуникациям

Когда-то давно я писал о книге Джина Желязны «Бизнес-презентация. Руководство по подготовке и проведению». Книга «Говори на языке диаграмм» — отличное дополнение к ней.

Диаграммы как способ представления информации — очень мощная вещь, если использовать их правильно. Советы Джина, как всегда, просты и логичны: уяснить цель или главное сообщение презентуемого материала → найти наипростейшую интерпретацию данных, которая сделает очевидными ваши выводы.

В книге очень много иллюстраций, которые помогают понять, как сделать диаграммы простыми и говорящими. Также есть мастер-класс из сери задач (с ответами Джина). Тут дело гораздо сложнее. Когда Джин показывает, почему в том или ином случае лучше использовать конкретную диаграмму — все ясно, но когда требуется самостоятельно найти оптимальное решение — становится гораздо сложнее.

Возможно, я слишком привык к стандартным Excel’евским диаграммам или у меня просто мало опыта, но мастер-класс я с треском провалил, придумав удачное решение всего к паре заданий :).

Но, в любом случае, эта книга наверняка пригодится, когда я буду готовить какую-нибудь визуальную презентацию, как когда-то очень пригодилась «Бизнес-презентация».

Джин дает классификацию диаграмм (почти как в Excel) и их применимость в разных случаях. Вообще, тема визуализации данных гораздо шире бизнес-презентаций. Однажды я наткнулся на периодическую таблицу визуализации данных, в которой есть и другие интересные варианты.

«Говори на языке диаграмм» будет полезна всем, кому необходимо рисовать диаграммы, проводить презентации или просто требуется представлять и анализировать данные.

Достоинства: четкая структура, хорошие иллюстрации, много примеров, качественное издание, юмор автора.
Недостатки: не обнаружено.

Джин Желязны, «Говори на языке диаграмм. Пособие по визуальным коммуникациям», 2007, Издательство «Манн, Иванов и Фербер», ISBN 978-5-902862-49-9.
Gene Zelazny, “Say It With Charts. Complete Toolkit”, 2006, McGraw-Hill, ISBN 978-0071474702.

P.S. Будет интересно посмотреть на аудиоверсию этой книги ;-)

Дао Мотивации. Вдохновляй себя и других

Я давно интересуюсь мотивацией (у меня есть даже своя книга о мотивации :). Тема это непростая и неоднозначная, где-то на стыке психологии, философии и бизнеса. Существуют различные подходы и направления организационной мотивации (даже если вы не в теме, наверняка слышали про теории X и Y и пирамиду Маслоу). Связано это с тем, что мотивация — вещь очень подвижная и изменчивая. Сегодня меня мотивируют достижения, к которым я могу прийти, работая в компании, а завтра меня будут интересовать только деньги, потому что жить негде и жрать очень хочется.

С одной стороны, вроде бы есть относительно четкие правила, как работают те или иные аспекты мотивации (что подробно описано в разных теориях), с другой — появляются новые теории, которые переписывают старые. Причем и те и другие работают :)

В книге Макса Ландсберга дан практичный подход к работе с мотивацией, основанный на круге Победы: уверенность, рожденная видением (себя в желаемой точке будущего), за счет процесса погружения (со-творение новой реальности), приводит к определенным последствиям. Правильное (конструктивное) восприятие обратной связи в итоге приведет на новый виток круга Победы, породив еще большую уверенность. В центре этого процесса — я, ты, он, она, целая страна :).

Движение по кругу, вернее развитие по спирали Победы, создает и поддерживает мотивацию как внутри нас самих, так и позволяет работать с мотивацией окружающих.

Процесс универсальный :).

Главный герой книги — Алекс — с помощью своих наставников проходит по этому кругу сам и проводит по нему свою команду. Концовка книги, как обычно, забавная — автор не забывает кормить читателя морковкой :).

Кроме круга Победы, в книге есть кратчайший обзор теорий мотивации, типов личности (Майерс-Бригс) и НЛП — не для информации, а, скорее, в качестве затравки, чтобы показать дальнейшие направления движения.

У меня осталось странное ощущение от книги — она показалась мне скучноватой, хотя две предыдущий книги (Коучинг и Лидерство) таковыми мне не показались. Такое чувство, что дело в переводе. Он грамотен, но сух, и, кажется, съел, легкий язык оригинала.

Да, а еще у книги ужасная обложка! Такое впечатление, что это книга о черчении :). В магазине я бы ее точно не купил.

Достоинства: простая практичная модель мотивация всего и вся.
Недостатки: сухой язык (перевод?).

Макс Ландсберг, «Дао мотивации. Вдохновляй себя и других», 2005, Олимп-Бизнес, ISBN 5-901028-97-X.
Max Landsberg, “The TAO of Motivation. Inspire Yourself and Others”, 2003, Profile Books, ISBN 978-1861976550

Золотые правила Гарварда и McKinsey. Принцип пирамиды в мышлении, деловом письме и устных выступлениях

Книга Барбары Минто — подробный учебник, в котором рассказано, как излагать мысли (письменно или устно), чтобы они были предельно ясны.

В книге описано очень много различных аспектов и деталей составления тех или иных типов текстов, но есть и главный принцип: структурировать информацию в виде пирамиды, выстраивая логические взаимосвязи между и внутри уровней.

Вершина пирамиды — основная мысль, которой посвящен весь последующий текст. Изложение строится по принципу «Ситуация — Развитие ситуации — Решение». В зависимости от объема излагаемого материала, в пирамиде может быть несколько уровней, элементы каждого из которых опять строятся по принципу пирамиды. В итоге получается, что все «блоки» оказываются логически взаимосвязанными.

Выстраивая пирамиду текста, вы помогаете читателю, заранее определяя его ход мыслей.

На практике такая работа требует большого внимания и опыта. После того, как я начал читать эту книгу, постоянно замечаю в своих текстах отсутствие структуры. И даже иногда понимаю, как их надо преобразовать, чтобы смысл стал более ясным.

На то, чтобы осилить эту книгу, у меня ушло несколько месяцев. На мой вкус, книга слишком сухо написана. После десяти минут чтения меня стабильно начинало клонить в сон :) Наверно, для учебника это нормально :)

Материал в книге Барбары Минто построен в форме пирамиды, так что сразу становятся ясными плюсы такой формы изложения. Очень удобно получить ровно ту детализацию, которая вам нужна в настоящий момент. Чтобы ознакомиться с методом пирамиды, достаточно прочесть первую главу. Нужны подробности — читайте дальше.

Книга будет полезна всем, кто пишет нехудожественные тексты. Кстати, принципы Барбары Минто можно использовать и для оптимизации текстов, публикуемых в сети. На эту тему есть еще одна хорошая книга: «Текст для веб».

Достоинства: хороший способ сделать изложение мыслей предельно ясным, качественная полиграфия.
Недостатки: книгу тяжело читать, не хватает живости.

Барбара Минто, «Золотые правила Гарварда и McKinsey. Принцип пирамиды в мышлении, деловом письме и устных выступлениях», 2007, «Манн, Иванов и Фербер», ISBN 978-5-902862-42-0.
Barbara Minto, “The Minto Pyramid Principle: Logic in Writing, Thinking, & Problem Solving”, Minto International, ISBN 978-0960191031.

Страница книги на сайте издательства «Манн, Иванов и Фербер».

Как принять решение, когда разум бессилен. Мистический инсайт в современном бизнесе

Это совершенно нереально замечательная книга :) Книга о таких, как я, и о таких, как вы — людях, которые постоянно ищут новые возможности, бьются с устаревшими принципами и правилами, соединяют известное с неведомым и часто получают за это по шапке :)

Джуди Нил называет нас шаманами (edgewalkers). Шаманы — это люди, которые могут ходить между мирами: миром бизнеса и миром искусства, мирами разных социальных групп, работать с командами из разных уголков света. Причем шаманы не разделяют эти миры – для нас все едино, именно поэтому мы и можем делать то, что мы делаем — наводим мосты.

Эта книга — об организациях (бизнесах) нового типа, которые уделяют внимание не только деньгам, но и духовному росту компании и ее сотрудников. Это ни в коем случае не благотворительность, как на первый взгляд может показаться. Высоко духовные компании прибыльнее обычных, т.к. люди там работают эффективнее, потому что знают: они не просто винтики в большой машине по добыванию денег, а часть единого целого, со своим видением, стремлениями и целью, которую они разделяют.

Джуди пишет о некоторых успешных компаниях, применявших те или иные принципы шаманских организаций. До недавнего времени я не знал ни одной подобной шаманской компании (кроме своей, гы :) Но сейчас одну такую я могу назвать — это Embria — стартап по созданию стартапов, созданный очень интересными людьми. У Embria еще все впереди, и только время покажет, насколько их подход успешен, но я почему-то чувствую, что все у них получится.

Кстати об интуиции. Аналитические методы предсказания будущего на основе прошлого хорошо работают только в случае спокойного «ламинарного» течения бизнес-процессов. Однако бизнес-течения никогда ламинарными не были (не верите, почитайте Бенуа Мандельброта о фракталах) и не будут. Так что, получается, предсказания — дело очень нечеткое. Поэтому интуиция — неотъемлемая черта шаманов — выходит, единственная возможность принимать правильные решения.

У вас бывало предчувствие о том, что надо что-то сделать или, наоборот, делать не надо? Не выходить сегодня из дома, пропустить подъехавший автобус, положить кошелек во внутренний карман, срочно уволиться из этой компании, во что бы то ни стало перебежать дорогу, даже если горит красный сигнал светофора. Приходилось ли вам:

1. жалеть, что вы не обратили внимания на это предчувствие?
2. жалеть, что вы, наоборот, последовали своим ощущениям?

Что происходило чаще, (a) или (b)? Я могу вспомнить несколько вариантов (a), но я не помню ни одного варианта (b)!

Шаманы ориентированы в будущее и обладают еще одной полезной способностью — «со-творение» будущего. Самый точный способ предсказать будущее — это его создать :) Тут в дело вступает Намерение (то самое, по Карлосу Кастанеде. Intent!) Переводчики «Вершины» ошибочно перевели его как «замысел». Связь с Намерением позволяет создавать действительность (кстати, не обязательно в будущем, но и в настоящем). Т.е. шаманские компании могут просто создать такую реальность, в которой их цели реализуются.

Книга Джуди Нил отражает ее видение. Она посвятила поиску этого видения всю свою профессиональную жизнь, не отступая от своих принципов, помогая людям в достижении духовности на работе (как это называет Джуди) и компаниям в создании развивающей среды. И продолжает это делать, проводя семинары и консультируя (подробнее об этом можно узнать на ее сайте http://www.edgewalker.org/). Спасибо!

Эта книга будет чрезвычайно полезна (для воодушевления, вдохновения и осознания собственной сущности) бизнес-шаманам — людям, которые не могут сидеть на месте :) Также она будет полезна руководителям компаний (как, впрочем, и менеджерам в любой точке иерархии), которые хотят достичь выдающихся результатов.

Достоинства: первое руководство для шаманской деятельности на работе, легко написанный текст, воодушевляющие примеры.
Недостатки: много опечаток.

Джуди Нил, «Как принять решение, когда разум бессилен. Мистический инсайт в современном бизнесе», 2007, Вершина, ISBN 978-5-9626-0355-1.
Judi Neal, “Edgewalkers. People and Organizations That Take Risks, Build Bridges, and Break New Ground”, 2006, Preager, ISBN 978-0275989200

P.S. Спасибо за ссылку на эту книгу!

Лидер и самообман. Как выбраться из собственной скорлупы

Есть книги, которые сильно повлияли на мое восприятие себя и окружающего мира. Эта — одна из них. Так бывает: сначала ты понимаешь какую-нибудь вещь, потом к этому знанию добавляется что-то еще, какой-то новый аспект. И так раз за разом как будто открываешь карту — белый лист постепенно заполняется цветными фрагментами.

Особенно сильный эффект бывает тогда, когда внезапно соединяются два «островка» на этой карте. Первоначально они могут быть очень сильно разнесены друг от друга — один далеко на севере, другой где-то на юго-востоке. Но потом вспышка осознания склеивает их воедино, и оказывается, что островки были гораздо ближе. Да что там, они, в сущности, единое целое!

У этой книги нет автора, вернее в качестве автора здесь написан Институт Арбингера. Как сказано в преамбуле, книга — первая фаза «трехфазной системы достижения результата Results System». Подумав об очередном патентованном подходе: «Остальные фазы, наверно, закрыты и только за большие деньги», я, с некоторым предвзятым отношением, начал читать.

Суть книги проста.

Практически все люди занимаются самообманом. Самообман начинается с «предательства себя», когда мы отказываемся от своих естественных желаний по отношению к другим людям и окружающему нас миру. Например, дождливой ночью я еду с работы на машине и вижу на обочине голосующего человека. Мое первое желание — остановиться, чтобы подвезти его, потому что дождь, поздно — транспорт не ходит. Если я так и делаю — мои действия не противоречат моему первоначальному порыву. Но на деле бывает по-другому :) Я начинаю думать: «У меня на переднем сиденье так удобно лежит сумка — нужно будет ее убрать… А что если он пьяный, вонючий и грязный?». И проезжаю мимо. Это и есть предательство себя.

Предав себя, я тут же начинаю придумывать оправдания, чтобы казаться самому себе хорошим: «Да он, наверняка, пьяный. А раз пьяный, точно вонючий. Еще наблюет мне в машине или чего похуже. А ну как вообще бандит? Приличные люди в такую погоду дома сидят». Занимаясь таким самообманом, я загоняю себя в «скорлупу».

Скорлупа (в оригинале Box) — то, что не дает нам адекватно оценивать себя, окружающих и ситуации, в которых мы находимся. Это очень хитрая штука. Во-первых, она сама себя подпитывает, заставляя все больше зацикливаться на себе любимом. Во-вторых, она еще и распространяется как вирус — окружающие нас люди тоже начинают залезать в скорлупу. В–третьих, если ее сразу не сбросить, она может крепко прирасти к нам и заменить нашу настоящую сущность.

Что самое неприятное — подавляющее большинство людей сидят в скорлупе.

Читая про самообман и скорлупу, я сразу подумал про «собственную важность» из книг Кастанеды. Фактически, собственная важность и вызывает то, что мы занимаемся самообманом. Думаем, что мы лучшие, а в других видим только плохое. Просто создаем себе новую картину мира и забываем, что он совсем не такой. Зацикливаемся на самих себе.

Но есть способ выбраться из скорлупы — надо просто «перестать противостоять другим людям». Я бы даже сказал — надо перестать противостоять этому миру. Воспринимать события не как наказание (или, наоборот, поощрение), а как просто события — не давать им оценки по шкале «плохо-хорошо». Действовать безлично.

Я очень хорошо понимаю, о чем эта книга, но, тем не менее, сам часто занимаюсь самообманом. Недавно я писал про книгу Тома Питерса «Основы. Талант» и там приводил пример того, как однажды кинул одну компанию. Вот, что я там написал (цитирую целиком, чтобы было понятнее, о чем я):

«

Однажды я делал систему управления проектами для одной компании. Проект был не слишком интересным, но и не особо сложным, к тому же за него платили неплохую почасовую оплату. Я делал его в одиночку (первый минус менеджеру), на платформе, которую использовал первый раз (второй минус менеджеру), работая удаленно (никаких минусов :) Сначала все шло хорошо — проект продвигался, но в определенный момент я уперся в типичную проблему: мне пришлось думать о слишком многих вещах сразу. К тому же у меня постоянно возникали заморочки с платформой. Я начал отставать от графика.

Руководство начало злиться и выражать свое недовольство. Это продолжалось две недели по возрастающей. В какой-то момент я понял, что больше не хочу работать с этими людьми. И ушел в полный оффлайн: не отвечал на письма, звонки и сообщения по аське. Они целую неделю пытались достать меня, но у них ничего не вышло.

Я даже оставил им деньги за последние две недели работы, понимая, что фактически подставил их перед их собственными заказчиками. Я был уверен, что не ошибся. Уверен и сейчас :) Жизнь слишком коротка.

»

Как вы думаете, что это? Да, это типичный самообман. Найдя проблемы у других, я старался не замечать их в себе. На самом деле, если быть честным, проблема была только во мне. Мне было по большому счету насрать и на проект, и на компанию. Подписывая контракт, я купился на неплохую оплату и возможность работать удаленно («десять баксов-то не лишние» :)

Другое дело, что ведение проекта и организация работы позволила мне сделать то, что я сделал. И причина этого, возможно, кроется как раз в том, что и остальные участники этого события были в своей скорлупе. Книга, к сожалению, не дает мне сказать об этом точно. Наверно, мне нужно подумать на эту тему и попробовать применить то, что я узнал, на практике. Если что-нибудь выясню, обязательно расскажу :)

А еще мне было бы очень интересно узнать подробнее об остальных фазах «трехфазной системы достижения результата Results System» (первая фаза, как я понял, это знакомство с теорией, осознание своей скорлупы и ее влияния на жизнь, а также попытка действовать вне ее). О том, как применять «действие вне скорлупы» для организации эффективных бизнес-процессов и вообще успешной компании.

Достоинства: еще один ценный кусочек пазла карты этого мира; отличная форма подачи информации в виде рассказа; материал можно испробовать здесь и сейчас и получить мгновенные результаты; хороший перевод; цена (на Озоне 80 рублей — это стало определяющим фактором того, что я купил незнакомую книгу, которая непонятно зачем мне может понадобится — я же такой крутой лидер, гы :)) позволяет легко купить целую коробку этих книг на весь отдел или на всю компанию — она того стоит.
Недостатки: цена повлияла на выбор газетной бумаги.

Институт Альбингера, «Лидер и самообман. Как выбраться из собственной скорлупы», Вильямс, 2007, ISBN 5-8459-1049-8
The Albinger Institute, “Leadership and Self-Deception. Getting out of the Box”, Berret-Koehler Publishers, Inc., 2002, ISBN 1576751740

Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

Думаю, большинство из нас, кто получал высшее образование в России, сталкивался с обходным листом — бумажкой, на которую нужно поставить десятки подписей различных отделов ВУЗа, чтобы получить диплом. На сбор подписей мог уйти не один день. Это результат фрагментации компании, когда за каждую конкретную операцию отвечает отдельная организационная единица.

Такая форма организации — своеобразное наследие конвейера. Каждый отвечает за одну относительно простую операцию, которую он выполняет изо дня в день. Для выполнения простой операции не требуется высокая квалификация. Компании нужны винтики плюс набор отверток, чтобы их завинчивать. Имеет место четкая иерархия.

Если бы ВУЗы решили повысить свою эффективность за счет ориентации на клиентов — в данном случае студентов, процесс получения диплома был бы значительно упрощен. Сама необходимость в обходном листе попросту бы исчезла. Вместо него была бы автоматизированная система, которая учитывала необходимость выдачи диплома и проверяла все препятствующие этому событию моменты, например, задолженность перед библиотекой. После чего отправляла по e-mail или SMS сообщение студенту о том, что ему нужно что-то сделать, либо что у него нет препятствий для получения диплома.

Это и есть реинжиниринг — кардинальная перестройка бизнес-процессов организации с целью достижения максимальной эффективности. Такая перестройка фактически затрагивает всю структуру компании. Это не постепенное улучшение, это действительно революция.

Фактически, реинжиниринг требуется всем компаниям. Условия рынка постоянно меняются и бизнес-процессы, которые сегодня еще кажутся эффективными, завтра будут приносить лишь убытки.

Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в своей книге формализуют опыт реинжиниринга, обобщают подходы, а также описывают основные ошибки.

В компаниях, где я работал, часто находились бизнес-процессы, работавшие, на мой взгляд, неэффективно. Иногда я пытался их изменить. Большинство моих попыток, за редким исключением, заканчивались ничем. Чаще всего мои инициативы отступали перед безразличием менеджмента.

Прочитав книгу, я узнал и о других причинах. Локальные изменения процессов — это, конечно, хорошо, но они не смогут значительно повысить эффективность, а изменения снизу-вверх не смогут преобразовать весь процесс, поскольку в нем обычно задействовано более одного отдела.

Ну и еще один из важных препятствующих моментов — сами люди, инертность их мышления и нежелание что-то менять в устоявшейся структуре. Если можно отсиживать на работе с 9 до 6, получая свою зарплату, зачем делать что-либо еще, особенно если это не будет вознаграждено? Эдакая работа на свое начальство.

Для проведения реинжениринга необходимо изменить устоявшееся отношение людей.

И еще хочу провести одну аналогию из своей отрасли. В разработке программного обеспечения есть такая штука — рефакторинг. Это когда имеющийся программный код преобразуют с целью повышения его ясности, структурности и пр. без изменения его функциональности. У реинжиниринга много общего с рефакторингом, только в его случае мы меняем организационную структуру.

Достоинства: хорошо структурированный материал, качественный перевод и безупречное качество издания.
Недостатки: несколько суховато.

Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе», 2006, «Манн Иванов и Фербер», ISBN 5-902862-08-6
Michael Hammer, James Champy, “Reengineering The Corporation. A manifesto for business revolution”, 2003, Collins, ISBN 0060559535

P.S. Хорошо бы дать почитать эту книгу нашим топ-менеджерам :)

Лидерство. Видение, вдохновение и энергия

Mustread начался с книги «Коучинг» Макса Ландсберга. «Лидерство» — еще одна книга этого автора, в которой на примере вымышленного главного героя — Алекса — нам рассказывают о том, что значит быть лидером, чем лидерство отличается от менеджмента (управления), зачем это вообще все надо, и как его развить.

Книга легкая и интересная, написана в форме «прочитал — подумал — сделал упражнения».

Макс Лагдсберг представляет лидерство, как сочетание трех составляющих:

• видения — чтобы знать, в какую сторону идти;

• вдохновения — чтобы повести людей за собой;

• и энергии — чтобы поддерживать движение, быть его проводником.

По мнению Макса, лидер — это человек, нацеленный в будущее, ориентирующийся на долгосрочные цели, в отличие от менеджера, который смотрит на настоящее и ориентирован на краткосрочный результат. (На тему ориентации на будущее есть интересное пересечение с книгой, о которой я скоро напишу: «Как принимать решения, когда разум бессилен. Мистический инсайт в современном бизнесе». Там в будущее смотрят бизнес-шаманы. Получается, что лидеры — это шаманы организаций? Попробую в этом разобраться).

Предыдущая книга про коучинг показалась мне более интересной с практической точки зрения, чем «Лидерство». Тогда, два с половиной года назад, мне очень не хватало такой практической информации, которую я мог бы сразу применить. В той книге я ее нашел. Сейчас, то, что я прочитал про лидерство, мне во многом известно из других книг. Более того, я многое из описанного применяю в своей работе.

Книга Макса Ландсберга — хорошая шпаргалка, акцентирующая внимание на важных вещах, напоминающая о разных сторонах жизни руководителя и вселяющая уверенность в свои силы.

В книге, как обычно, много упражнений, которые можно сходу использовать для повышения качества работы своей и своих подчиненных.

Достоинства: краткость, четкое изложение и структура, хорошие примеры, много практического материала.
Недостатки: не обнаружено.

Макс Ландсберг «Лидерство. Видение, вдохновение и энергия», 2004, Эксмо, ISBN 5-699-08782-6.
Max Landsberg “The Tools of Leadership. Vision, Inspiration and Momentum”, 2005, Profile Books, ISBN 978-1861976604

Война за таланты

Читая эту книгу, я невольно сравнивал ее с книгой Тома Питерса «Основы. Талант». Мне было интересно, насколько их взгляды пересекаются. Думаю, я смог это понять.

Взгляд Тома — взгляд независимого человека, для которого важно «управление» своим талантом. Он, определенно, ценит его превыше всего. Он говорит компаниям — без талантов вы ни на что не способны. Но также он убеждает — вкладывайте в собственный талант и не бойтесь менять компании, если в них вы не можете развить свой талант.

Эта книга учит примерно тому же, хотя и делает акцент несколько на другой стороне вопроса. Авторы — сотрудники компании McKinsey & Co с длинным послужным стажем, из которой когда-то ушел Том Питерс. Их книга ориентирована на топ-менеджмент, они всецело на стороне компаний.

Определенно, эта книга заставила меня задуматься.

Многие вещи, о которых говорят авторы, близки мне. Я остро ощущаю, как недостаточная ориентация на работу с талантами (например, в моей компании), приводит к тому, о чем пишут авторы: плохие результаты и текучка кадров.

Цель «войны за таланты» — создание корпоративной культуры, ориентированной на таланты. Суперталанты обеспечивают наивысшие результаты. Но некоторые аспекты по-прежнему вызывают у меня двойственные ощущения.

Так, авторы рекомендуют избавляться от недостаточно производительных людей: переводить их на более подходящие должности, или увольнять, если человек ну полный ноль. Они правы — для компании иногда лучше уволить человека. Часто и для человека такое увольнение будет лучшим решением, например, если сам он не решается изменить свою жизнь.

Мой мозг с этим согласен, а мое сердце — как-то не очень :) Мне кажется, компания — это, в первую очередь, люди. Если человек работает недостаточно хорошо, для этого всегда есть причины, в которых можно разобраться и исправить. И еще надо с большей ответственностью подходить к найму, а то наняли тут полных бездарей, работать невозможно :)))

Книга написана, главным образом, о больших начальниках. Возможно, в отношении них довольно жесткие и требовательные рекомендации — это то, что надо. В целом, книга содержит достаточно практических рекомендаций и примеров, чтобы реализовать войну за таланты в своей компании. Авторы обещают — результат будет достигнут очень быстро — в течение года. Если это слишком быстро для вас — значит вы еще не готовы к кардинальным переменам.

И еще одна мысль, которая мне понравилась: «…И можно понять желание людей проявить „справедливость”. Они говорят себе: „Давай поступим с Чарли справедливо. Ведь он работает у нас уже 15 лет”. Вместо этого они должны сказать: „Давайте справедливо поступим с 20 талантливыми подчиненными Чарли и предложим ему уйти из компании…”».

Достоинства: четко и обосновано об управлении талантами.
Недостатки: некоторые диаграммы, приведенные в книге, несколько сложно воспринимать из-за формы подачи информации.

Эдвард Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс, Элизабет Экселрод «Война за таланты», 2006, Издательство «Иванов, Манн и Фербер», ISBN 5-902862-10-8
А также Аудиокнига в формате MP3
Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, Beth Axelrod, “The War for Talent”, 2001, Harvard Business School Press, ISBN 1578514592

P.S. ...думаю, я понимаю, почему Том Питерс ушел из McKinsey :)

P.P.S. Более симпатичный мне подход.

P.P.P.S И не стоит забывать об этом, а то уволят «лишних», которые вроде результат не производят, а потом компании в кризисе.

Очепятки

Как таковых не обнаружено, но есть спорные моменты.

Может быть я чего-то не понял, но третьего соавтора зовут Бэт Экселрод (стр. 25) (Beth Axelrod), а на обложке (а также на стр. 2, 3) ее записали как Э. Экселрод. Это, видимо, сокращение от имени Элизабет (стр. 254 и 272). Все это, наверно, не так существенно, но как-то путает :)

стр. 81, строка 6: «… в конце 1800-х годов». Не понятно, какие годы относятся — 1799 или 1899?

стр. 159-160, предложение с прямой речью и вложенными кавычками. Они, вроде, должны быть «„”»

В книге присутствует как сокращение «2000 г.», так и полная запись: «2000 год». Наверно стоит это унифицировать.